キャリア自律（Career Self-Reliance）はアメリカで提唱され始めた概念です。
近年では、従業員の自律的なキャリア形成の支援について他の模範となる取組を行っている企業を厚生労働省が表彰しています。同じく厚生労働省の令和4年版の労働経済の分析では、その副題が「労働者の主体的なキャリア形成への支援を通じた労働移動の促進に向けた課題」であったりと、日本においても広がりを見せ始めています。
このような中で、従業員のキャリア自律（広義では主体的なキャリア形成。以降、キャリア自律 = 主体的なキャリア形成とします。）の支援を行うことは、企業からの懸念も挙げられるようになってきました。
具体的には、「企業の競争力向上につながるのか」「従業員の自己実現の身を追求して組織に対するコミットメントの低い人材を増加させるだけではないか」「人材流出の危険性を高めるだけではないか」といった懸念です。
今回はキャリア自律とは何か、その重要性、成功させるためのポイント等について解説します。
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キャリア自律とは？
米国カリフォルニア州に拠点を置くNPOキャリア・アクション・センター（以下CACと表記）は、キャリア自律を「変化する環境において自らのキャリア構築と学習を主体的かつ継続的に取り組むこと」と定義しています。
元々は、アメリカにおいて企業が従業員のエンプロイヤビリティ（employability: 雇用される能力）を高める機会を提供する必要があると提唱され始めた時の新しいキャリア概念の一つとして生まれました。
1980年代後半から1990年代初めにかけてのアメリカでは、経済停滞とグローバル競争に対抗するためにダウンサイジングやリストラクチャリングが進み雇用の流動性が高まっていました。従来の長期雇用や雇用保障に代わって、従業員のリテンション・モチベーション・コミットメントを確保するための施策が模索されていたようです。
また、エンプロイヤビリティとは異なる文脈からでは、1976年にアメリカの心理学者のダグラス・ホールがプロティアン・キャリアという考え方を提唱しています。これは、「プロティアンキャリアは、組織の中よりもむしろ個人によって形成されるものであり、時代と共に個人の必要なものに見合うように変更されたものである」と説明しています。
いずれにしても、変化する環境の中で企業・組織ではなく個人が自身のキャリアを所有する主体であるべきという考え方が共通しています。
キャリア自律の概念が日本に広がる背景
キャリア自律（主体的なキャリア形成）の概念が日本に広がる背景は、主に2点あげられます。
従来の雇用慣行の崩壊
上述したアメリカの事情同様、日本においても厳しい事業環境の変化によって終身雇用・年功序列をベースとした従来の雇用慣行が立ち行かなくなっています。
2006年に経団連が従来の人事施策を環境変化に対応して再構築し、エンプロイヤビリティの確立を目指して従業員自律・企業支援型の人材育成を提言しました。それ以降、従業員が会社に依存するのではなく自律的・主体的にキャリアを形成していくことが求められ始めました。
労働移動の促進
近年では、令和4年版の労働経済の分析における副題「労働者の主体的なキャリア形成への支援を通じた労働移動の促進に向けた課題」にある通り、行政にはキャリア自律を通じて労働移動を促進させる狙いがあります。
それがキャリア自律を後押ししている形となっています。
人口減少局面を迎えて労働力供給の制約がある日本において、介護・福祉・IT等の分野で人材不足が見込まれています。
そのため、転職等の外部労働市場を通じた労働移動が労働力需給の調整に重要になるとされています。一方で、キャリア自律意識が高い労働者のほうが、キャリアチェンジを伴う転職においても転職後の仕事の満足度等が高くなりやすい傾向にあるということも言われています。
こうしたことから、キャリア自律を支援しようとしているという構造です。
なお、この場合のキャリア自律意識が高い労働者とは、キャリア見通しが出来ている者や自己啓発によりスキルを向上させている者が当てはまります。
なぜキャリア自律が重要なのか？
なぜキャリア自律は重要なのでしょうか？
行政にとっての重要性は前述しましたので、ここでは堀内・岡田（2009）の以下のモデル等も例にしながら、企業と個人にとっての重要性をそれぞれ解説します。
企業にとっての重要性
従業員の組織コミットメントの向上
「社員のキャリア自律は, 社員一人ひとりの充実した仕事生活とキャリア形成を促進するだけでなく, 組織への貢献意欲を高める」（堀内・岡田 2009）ことが示唆されています。
これはキャリア自律した人はキャリア競争力に富み、会社の成功にコミットしている社員であるとするWaterman，et. al.（1994）の主張とも整合的です。
この研究では、組織コミットメントとして、以下の２つを検証しています。
・「情緒的コミットメント」：組織のためにすすんで貢献しようとする意思
・「功利的コミットメント」：会社を辞めれば失うものが大きいので組織に残るという意思
結論として、キャリア自律は従業員の「仕事充実感」を通じて「情緒的コミットメント」を高め、「功利的コミットメント」を低下させるということが明らかになりました。
なお、この「情緒的コミットメント」とは心情的な意味合いでの組織への愛着を指しています。
研究の質問項目では「この会社の発展のためならば、人並み以上の努力を払うつもりである」などの項目で判別されています。
すなわち、キャリア自律している従業員は、仕事充実感が高く、単なる損得勘定ではなく組織への貢献意欲によるコミットメントをしているということが言えるでしょう。
事業環境に即した組織運営
2つ目の重要性としては、より現在の事業環境に即した組織運営がしやすいという点が挙げられます。
従業員のキャリア自律が進むことによって、終身雇用・年功序列といった従来の雇用慣行や組織運営から、より時代に即したものへの変化対応がしやすくなります。
事業環境が変化し従来と異なる新しい役割や行動様式が求められるようになった現在。企業にとって困ると思われることの1つに、変化を嫌い、従来の行動様式にぶら下がり続けられてしまう従業員が出てきてしまうことが挙げられます。
その点、キャリア自律している従業員であれば、前向きに新しい行動様式に適応しようとしてくれる可能性があります。もしくは、別の活躍を出来るであろう場所を主体的に探して移っていく可能性も高まります。
そのため、保護主義的な従業員で組織された集団よりも、より変化に強い組織運営が可能です。
個人にとっての重要性
キャリア充実感の向上
前述のモデルによると、キャリア自律は個人のキャリア充実感を向上させます。
ここでいうキャリア充実感は「仕事充実感」と「キャリア評価と展望」からなっています。そして、「仕事充実感」は今の仕事のやりがいを、「キャリア評価と展望」は今後の自身のキャリアの見通しの明るさを指します。
このことから、個人が現在と今後の自身のキャリアに対してより充実感と自信を持って働いていけるようになるという点で、重要と言えます。
エンプロイヤビリティの向上
主体的に学習やキャリア開発を行って研鑽をしている個人は当然そうでない個人と比較してエンプロイヤビリティが向上します。そのため、環境の変化が起こった際に、それがその時まで働いていた企業であれ、それ以外の外の企業であれ、働き口を確保していける可能性が高くなります。
エンプロイヤビリティの向上は、生活の安定や、リスクを取った決断・行動をする際の安心にもつながるという点で重要だと言えるでしょう。
キャリア自律を構成する要因とは？
上述したように、キャリア自律とは「変化する環境において自らのキャリア構築と学習を主体的かつ継続的に取り組むこと」と定義されています。では、そうしたキャリア自律はどういった要因から成り立っているのでしょうか。
堀内・岡田（2009）のモデルでは、キャリア自律は心理的要因と行動要因の大きく2つの要因からなるとされています。そして、心理的要因が行動要因を引き起こすと論じています。
心理的要因としては「職業的自己概念」「主体的キャリア形成意識」「職業的自己効力感」が挙げられています。また、行動要因としては「主体的仕事行動」「キャリア開発行動」「職場環境変化への適応行動」「ネットワーク行動」が挙げられています。
それぞれの用語の説明をまとめると下記の通りとなります。
【心理的要因】
・職業的自己概念：職業における目的、自らの能力、興味・欲求、価値観に関する自己認識
・主体的キャリア形成意識：自らの意思でキャリアを形成していこうという意識
・職業的自己効力感：職業や仕事に適応し満足や成功を得ることについての自己効力感
【行動要因】
・主体的仕事行動：自分のキャリア計画をつくりそれを実現するように行動する
・キャリア開発行動：自己のキャリアを実現するために、積極的に学習行動をとる
・職業環境変化への適応行動：予期せぬ出来事を避けるのではなく最大限活用する
・ネットワーク行動：人的ネットワークを活用しチャンスを自らつくり出す
心理的要因が行動要因を引き起こすため、キャリア自律を促すためには、こうした心理的要因を作り出すための環境整備や働きかけが重要であると言えます。
どのようにキャリア自律を成功させるか？
基本方針
堀内・岡田（2016）の以下のモデルによると、「転機経験」「垂直的交換関係」「水平的交換関係」が「仕事経験からの学び」を介してキャリア自律に関連するとされています。
中でも特に「仕事経験からの学び」と「垂直的交換関係」に働きかけることで、従業員のキャリア自律を促進出来るということが示唆されていると言えそうです。
「仕事経験からの学び」とは、仕事経験を通じた自己の気付きや再構築、自律的な仕事姿勢と行動の習得などの仕事経験からの学びを指します。
これは、キャリア自律の心理要因3つそれぞれに関連し、それら心理的要因を介してキャリア自律の行動要因に関連しています。また、直接的にもキャリア自律の行動要因に関連しています。
「垂直的交換関係」とは、上司との人間関係の良好さを指します。
これは、「仕事経験からの学び」を介してだけではなく、直接的にキャリア自律の心理的要因である「職業的自己イメージの明確さ」と行動要因である「職場環境変化への適応行動」に関連しています。
従業員の自己責任にせず、キャリア自律を促進する要因に働きかける
キャリアの自主性を育てようとする際、初めに直面する問題は、従業員に自己責任を唱えるだけで、実際にキャリアの自立を後押しする環境構築や支援に企業が注力しないことです。当たり前のことのように思われるかもしれませんが、実際に取組を行っていると自信を持って言える企業は多くはないのではないでしょうか。
リストラの実施や終身雇用・年功序列などの雇用慣行が崩れていくのを従業員が実際に目の当たりにしたり、企業やマスコミなどがそれらを喧伝する機会が増えています。そのため、「自分のキャリアには自分で責任を持つこと」自体は浸透してきていると言えます。
ただ、これだけで従業員は、変化する環境において自らのキャリア構築と学習を主体的かつ継続的に取り組めるようになる訳ではありません。
いわば受け身的に自分のキャリアを自分で責任を持つことになってしまったという状態から、主体的・自律的にキャリア形成をしていける状態になるには、企業がキャリア自律を促進する要因に働きかける取組を行うことが重要です。
キャリア自律を促進する要因に働きかける方法
例えば、具体的に「仕事経験からの学び」という要因に働きかける方法には、定期的に仕事経験やキャリアの棚卸や相談の機会を設けたり、従業員が受けられるフィードバックの質と量を向上させるといった方法があります。
経験学習の理論によると、人は内省的観察（経験したことの振り返り）と抽象的概念化を通じて学びを深めていきます。そして、仕事経験やキャリアの棚卸を行うことによって内省的観察が行われ、学習が促進されます。
また、内省的観察の際には俯瞰的な視点から自身を見ることが重要です。そのため、自身の主体的な見方ではなく、周りの人からの客観的な見え方を取り入れることが出来るフィードバックは有用です。
業務やキャリアについての質の高いフィードバックを上司・同僚・キャリアコンサルタント等から頻繁に受けることが出来る環境は、個人の内省的観察の支援になります。
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配置転換の在り方が変わることを理解する
従前は部署異動や同部署内の業務変更は組織の命令ひとつで済んできました。
しかし、キャリア自律を促進するのであれば、その在り方が変わるということを理解する必要があります。
異動や業務変更が従業員のキャリアの展望にそぐわない場合は、それを受け入れてくれなかったり、転職していってしまうということがあり得るようになります。
また、反対に従業員側から希望するキャリアに挑戦出来る環境を整える必要もあります。
具体的には、自己申告制度・社内公募制度・社内FA制度といったものを取り入れていくこと等が求められます。これらの施策は基本的にすべて従業員に自身の意志によってキャリアの選択をさせるもので、個人の意志と選択を重視する施策です。
これまで企業・組織主導で行っていた配置転換が、個人の選択主導に在り方が変わります。
【関連記事】社内公募制度・社内FA制度については、こちらの記事をご確認ください。
ポジションごとの人材要件・キャリアパスを明確にする
前述した、従業員側からのキャリアの選択が出来るようにする前に、企業・組織の中にどのような仕事があるのかという仕事情報の開示が求められます。
仕事情報の開示には、大きく分けてポジションごとの人材要件の開示とキャリアパスの開示の2つがあります。
ポジションごとの人材要件の開示とは、仕事の内容・報酬レンジ・求められる人材要件等がまとまったものに、従業員がいつでもアクセス出来る状態になることを指します。
仕事の内容とは、その仕事に求められるアウトプットや行うべきプロセスです。
これは、企業によって様々な名称が考えられますが、通常は職能要件書・職務記述書・役割定義書等と呼ばれます。
キャリアパスの開示とは、従業員が目標とするであろうポジションに至るまでの筋道を企業・組織側の期待値・想定の一例として示すものです。これは、ポジションごとの人材要件の開示と重複する部分もあります。
例えば、いつの時点で、どのような業務の経験があって、何のスキルを、どのレベルで習得しているのかといったことを明示し、従業員にそのキャリアパスをイメージしてもらいやすくします。
次世代リーダーシップを意識的に開発する
従業員のキャリア自律を進めるには、個人個人の異なるニーズに対応していく必要があります。
一方で、組織の屋台骨となるリーダー層については、企業・組織主導で意識的に開発していく必要があります。
これまでは新卒一括採用から始まり、ジョブローテーションをさせながら、ある程度の年次になった時にその年次の中の適任者をゼネラルマネージャー・次世代のリーダーシップ候補として選抜していました。
しかし、キャリア自律を促進すると、個人が特定の仕事や専門性にキャリア初期からコミットする傾向が強まり専門的なキャリア志向が一般的になります。そのため、複数の業務を統括するゼネラルマネージャーの育成が困難になります。
従って、企業・組織の屋台骨を担っていく次世代リーダーシップについては、これまで以上に意識的に開発していくことが求められます。
次世代リーダーシップの開発では、キャリアの初期から計画的に配置と人材開発を行うことが重要です。また、選抜自体は早期から開始しますが、一度脱落したら終わりという訳ではなく、敗者復活も取り入れて次世代リーダーの候補者のパイプラインを細らせないことも大事です。
後方の憂いなくキャリア自律を進めるためには次世代リーダーシップの開発が必要で、今後この2つは企業・組織の人材開発システムの主軸・両輪になっていくでしょう。
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キャリア自律を取り入れている企業
・DNP 大日本印刷株式会社
DNP 大日本印刷株式会社は、「自律し協働できるプロ人材の開発」という人材開発ビジョンを提示しています。このビジョンから、組織メンバーたる個人が主体的にキャリアの目標を設定し、社内外の多様なキャリアをもった個人との協働ができるような人事制度や研修制度といった支援策を採用しています。
また、個人の立場から見ても、本来の意味でキャリアを個人の手に取戻し自らデザインできるという肯定的な評価もなされています。
・大同生命保険株式会社
大同生命保険株式会社は、厚生労働省が行った社員を育てる企業表彰である「グッドキャリア企業アワード」においても大賞を獲得しています。
大賞獲得の理由として、会社が個々のキャリアの把握と「見える化」によるチャレンジと能力発揮の支援を行ったことが挙げられています。
具体的には、社内の人材育成ポータルサイトを活用し、個人のキャリアの可視化を行い、従業員間のネットワーク支援を行ったり、従業員の強みやキャリア意識を集約・分析し、人材育成や人材配置に活用するなどの取り組みを行っています。また、新たな仕事に挑戦する「チャレンジキャリア制度」も整備されており、まさに上述した仕事に対する情報提供や、個人の選択に応じた仕事の提供を行っている企業と言えます。
まとめ
- キャリア自律とは、個人が「変化する環境において自らのキャリア構築と学習を主体的かつ継続的に取り組むこと」
- キャリア自律は以下の点で重要。
企業にとっては、従業員の組織コミットメントの向上と事業環境に即した組織運営
個人にとっては、キャリア充実感の向上とエンプロイヤビリティの向上 - キャリア自律は「仕事経験からの学び」と「垂直的交換関係」に働きかけることで促進出来るということが示唆されている。
- キャリア自律を成功させるためのポイントは以下。
・従業員の自己責任にせず、企業・組織側からキャリア自律を促す要因に働きかけを行う
・配置転換の在り方が、企業・組織主導から従業員主導に変わる事を理解する
・ポジションごとの人材要件とキャリアパスを明確にする
・次世代リーダーシップの開発に意識的に取り組む
フォスターリンク株式会社では、企業向けのキャリア自律支援プログラムを提供しています。
ぜひお気軽にお問い合わせください。
参考文献
厚生労働省（2016）『グッドキャリア企業アワード2016』好事例集
厚生労働省（2017）『グッドキャリア企業アワード2017』好事例集
厚生労働省（2018）『グッドキャリア企業アワード2018』好事例集
厚生労働省（2019）『グッドキャリア企業アワード2019』好事例集
厚生労働省（2020）『グッドキャリア企業アワード2020』好事例集
厚生労働省（2021）『グッドキャリア企業アワード2021』好事例集
厚生労働省（2022）『グッドキャリア企業アワード2022』好事例集
厚生労働省（2022）『令和4年度版 労働経済の分析』
長谷川直紀（2006）『職務・役割主義の人事』日本経済新聞社.
堀内泰利・岡田昌毅（2009）「キャリア自律が組織コミットメントに与える影響」『産業・組織心理学研究』Vol.23, No.1, pp.15-28
堀内泰利・岡田昌毅（2016）「キャリア自律を促進する要因の実証的研究」『産業・組織心理学研究』Vol.29, No.2, pp.73-86
