ジョブディスクリプション サンプルあり | 目的・作り方まで詳述

ジョブディスクリプション（職務記述書）は、従事するジョブの詳細や要件を明記した文書です。近年、日本でもジョブ型雇用への関心の高まりを背景にジョブディスクリプションが注目されており、企業と労働者間で職務内容や要求される能力・経験等を合意するためのツールとして利用されているケースも見られます。

本記事では、このジョブディスクリプションの詳細な概念や、なぜ今ジョブ型雇用が日本で注目されているのか、ジョブディスクリプション作成時におさえておきたい機能やポイントについて、人材マネジメントコンサルタントの視点で詳しく解説しています。
すぐに使えるExcel版テンプレート（サンプル）もご用意していますので、ご活用ください。

ジョブディスクリプション/職務記述書とは

ジョブディスクリプション（職務記述書）とは、従事するジョブの詳細や要件を明記した文書です。一般的には、成果責任、主な職務内容、必要な能力、必要な業務経験、学歴や資格などの要件をジョブごとに定義します。

そもそも「ジョブ」とは何か？

ジョブに近い概念としてはタスクという概念があります。

例えば、人事業務の採用に関わるスタッフの仕事は、媒体選定、採用記事原稿作成、候補者選定、面接日時調整、内定フォローなど様々なタスクで構成されています。

そうしたタスクの集合体がジョブと言われるものです。
ジョブディスクリプションは、そうしたジョブを区分し、その遂行に必要な要件を定義したものです。

日本でジョブディスクリプション（職務記述書）が注目されている背景

日本では昨今、「ジョブ型雇用」への関心が高まり、それに伴いジョブディスクリプションへの注目も集まっています。ジョブディスクリプションの有無と「ジョブ型雇用」はイコールとは言えないものの、ジョブ型雇用の重要な要素の一つです。

これまで日本では、大手企業を中心として「メンバーシップ型雇用」、すなわち終身雇用制度が主流でした。
「メンバーシップ型雇用」と「ジョブ型雇用」は対義語として語られることが多い概念です。
「メンバーシップ型雇用」とは、企業が長期的雇用保証を前提として、その対価として従業員に無限定な働き方を求める雇用契約を指します。一方で「ジョブ型雇用」とは、従業員に特定のジョブの履行を求め、企業はそのジョブに見合った対価を支払うことを合意する雇用契約です。

メンバーシップ型雇用は、前述したように雇用保障を前提としているため、求められる職責を明確にする必要性もなく、ジョブディスクリプションが活用されてこなかったと考えられます。

メンバーシップ型雇用の特徴として、新卒で入社してから数十年はその企業に定着し働き続けるため、人材の出入りが少なく固定的になりがちという点が挙げられます。また、社員が長期間在籍していることから、企業のルールや企業文化なども熟知した、同質性の高い人材となると考えられています。
さらに、新卒時より様々な部署を異動させて教育を施していくことが一般的なため、人材教育には時間を要します。

これまでの右肩上がりの高度経済成長期では、こうした同質性の高さが競合優位性を引き上げ日本の成長を促しました。

ですが、近年のITの急速な進化やグローバル競争の激化、少子高齢化による労働者の減少などの影響から、従来のメンバーシップ型雇用が限界を迎えています。
近年の競争社会を生き抜くためには、デジタルやグローバル化などに対処できる、これまでの社内人材にはいない知識や能力を持った外部の人材をスピード感を持って確保していくことが不可欠となっています。

こうしたことからジョブ型雇用への転換をはかる企業が増えてきており、同時にジョブディスクリプションへの関心も高まっていると言えるでしょう。

ジョブディスクリプションの機能・メリット

ジョブディスクリプションには以下のような機能とそれに基づくメリットがあります。

従業員に職務を明示しモチベーションを引き出す

ジョブを明示することは、従業員に対して業務内容や期待値を明確に理解させることにつながります。
これにより、当該ジョブへのモチベーションの向上が期待されます。

採用・公募の条件を明示する

企業は、ジョブディスクリプションを基に明確な採用基準を設定することができます。
そのため、恣意性や感覚を排除した客観的で適切な人材の採用が容易になります。

従業員へのキャリアガイドとなる

従業員はジョブディスクリプションを参照し、自身のキャリアパスを計画することができます。
ひいては、どのような仕事をするかといった自らのキャリアを自身で考察し、キャリア自律を促すことにもつながります。

後継者育成（サクセッション・プランニング）の基礎となる

サクセション・マネジメントにおいて、ジョブディスクリプションは後継者育成の基礎となります。当該ジョブの後継者は、具体的な職務内容や期待値を知ることで、スムーズに職務に適応することができます。

ジョブディスクリプション作成・運用時のデメリット

多くのメリットもある一方で、ジョブディスクリプションを導入するにはデメリットもあります。
ここでは、デメリットとその背景について詳しく解説します。

作成・運用の負荷が高く形骸化しやすい

ジョブディスクリプションの導入には、ジョブの整理、情報収集、それを取りまとめる作業などの人的コストや時間がかかります。また、当然の職務として組織責任者や現場マネージャーがジョブディスクリプションを作成しており、リテラシーが高い海外企業とは異なり、日本企業においてはジョブディスクリプション自体の認識が薄く、リテラシーが低い組織責任者や現場マネージャーも多いのが実情です。
そのため、活用の用途が不明確なまま、作成とその後の運用・修正などの負荷が高くなり、導入時に作成されたジョブディスクリプションが放置されてしまうという事態もよく見られます。

品質にばらつきが生じる

ジョブディスクリプションを作成する際には、当該ジョブの職責に通じている関係者からの情報収集が必須となります。多くの場合、それは現職者やその上席者、組織の責任者などが主体となります。
主体者の立ち位置や考え方が異なる以上、作成されたジョブディスクリプションの品質にばらつきが出るというデメリットが挙げられます。
例えば、現職者は当該ジョブを遂行するに足りる能力という観点で作成するのに対して、組織の責任者は何をクリアしたらそのジョブを全うしたと言えるのかなどの観点で考えることによりギャップが生じ、一貫したレベルを確保できないというデメリットも考えられます。

ジョブディスクリプション作成・運用の際のポイント

上述したようなデメリットも踏まえて、実際にジョブディスクリプションを作成・運用をする際には、どのような点に留意するべきでしょうか。
留意点やその対策のためのポイントについて考察します。

人事運用プロセスに盛り込み、事前に教育を行う

ジョブディスクリプションに記載される目標や期待値などの項目は、人事評価と連動することも多くあります。
その場合目標設定のタイミングで、対象となるジョブの目標や期待値なども評価者と被評価者間で話し合いの場を設け、必要な修正を図ることを運用プロセスに盛り込んでしまうのが効率的です。
また、ジョブディスクリプションの運用を現場任せにしすぎず、人事でも研修やガイドラインの整備を行い、現場のジョブディスクリプションへのリテラシーを向上させる努力を継続していくことが重要です。
ポイントとしては、ジョブディスクリプション作成・運用の業務負荷を上回るメリットを現場や組織も享受できると思わせるように作成・運用のハードルをいかに下げていくかという観点に立ち考えることです。

作成のステップを見直す

上述したように、作成主体者によって品質のばらつきが生じることへの対策として、現職者が作成したジョブディスクリプションを、その上席者や組織の責任者が再度確認して修正するステップを入れるという方法があります。

こうすることによって、時間がかかりがちな責任者や上席者へのヒアリングをポイントに絞って行うことができることにより作成にかかる時間を短縮することもできます。また、現職者特有のジョブへの認識バイアスを調整することもできるため、効率的に一定の品質を担保することができるようになるでしょう。

【サンプルあり】ジョブディスクリプションの記載内容

ジョブディスクリプションは多くの場合、人事評価と連動し、職務評価の一つの材料と位置付けられます。そのため、職務を評価するに足る要件を網羅していなければなりません。
大別すると、以下の３つが必要となります。

それぞれ、具体的に説明します。

１）成果責任

成果責任とは、当該ジョブにおいて期待される成果を生み出すための責任です。この場合、個別のタスクではなく責任として捉えることが重要です。

例えば、営業マネージャーのタスクとしては、営業部員の目標設定・計画の策定や、メンバーの管理・育成、クライアントの関係構築、予算管理など多岐に渡りますが、責任として考えると「○○期に〇〇部の営業目標を達成する」などの成果責任にまとめられます。状況に応じて変化するタスクとは異なり、企業の戦略や組織体制が大きく変わらない限り変わらず、ジョブディスクリプションに記載すべき内容の一つとなります。

ジョブディスクリプションには、このような成果責任を極力漏れなく記載する必要があります。
そのため、例えば前述した営業マネージャーの場合で説明すると、その成果責任が営業目標の達成だけとならないよう、部下の指導育成や組織運営上の責任なども明文化していくことが求められます。

２）必要な能力や経験

ここで記載すべき要件としては、必要な知識や技能、経験、資格、能力などが挙げられます。
ジョブディスクリプションは上述したように、採用や公募の条件を明示するものとして機能します。
そのため、求人の応募要項を想像していただくと近しいものとなります。

なお、他の要件と異なり、「能力」については可視化や標準化が難しい要件です。そのため、コンピテンシー論やスキル理論などを取り入れて解釈を統一化させるのが一般的です。

３）職務の評価に向けた情報

最終的に職務評価を行うには、評価の基礎情報として必要な情報がいくつかあります。
例えば、当該ジョブに関する定量的なデータや決定権限の範囲、中長期的なテーマなどです。

定量的なデータとは、当該ジョブの職責に関する量的データを指し、売上や利益率、部下の人数なども挙げられます。
決定権限の範囲とは、当該ジョブの従事者が決められる範囲です。個別に決裁権限規定があれば記載し、なければ実態を記載します。
中長期的なテーマはいくつかあることが一般的ですが、現職者の思考力や対応力を育てる目的からも、最も難易度が高いものを記載しましょう。

ここまでジョブディスクリプションの記載内容について説明してきましたが、最も重要なことはこの全ての要件を等しく埋めていくことではなく、ジョブディスクリプションの機能に応じて使い分けることです。

例えば、後継者育成（サクセション・マネジメント）の基礎として活用をする場合、必要な能力や経験などについてを網羅的に詳細に記載する必要があります。一方で、採用・公募に活用する場合、会社の重要な情報が含まれる詳細の情報を公開することはできません。
つまり、ジョブディスクリプションを整備する際には、目的に応じた適切な記載のレベルがあると言えます。

実際に、ジョブディスクリプションを活用している外資系企業においても、ジョブによって詳細のものと簡易的なジョブディスクリプションを使い分けているケースもあります。
それぞれの目的に応じた柔軟な対応をすることで、作成コストをロスせず、形骸化しにくい仕組みへと昇華させることができます。

ジョブディスクリプションの作り方

それぞれの企業や組織によって、順序や項目などは変わりますが、ここではジョブディスクリプションの一般的な作成手順について解説します。

STEP1：作成の目的や記載レベルの確認

まずはじめに、ジョブディスクリプションを作成する目的や記載レベルを明確にします。
前項で説明したように、ジョブディスクリプションを整備する際にその作成目的に応じた適切な記載レベルがあります。
効率的に作成するためにも、この目的を一番におさえておく必要があります。
そのため、上述したジョブディスクリプションの機能に立ち返り、今回の作成目的がどのパターンにあたるのか検討し、記載レベルを検討しておきましょう。

STEP2：情報収集

STEP1が終了したら、実際に情報収集に移っていきます。
この時のポイントとしては、誰に対してどのように情報を収集するかを事前に明確にしておくことです。
情報収集の相手先としては、現職者、その上席者、組織の責任者、状況により経営トップとなるケースが一般的です。

その場合に、実業務の細かなタスクをイメージした情報収集は現職者またはその上席者へ、対象ジョブに対しての成果責任について深堀りが必要な場合は組織の責任者以上へといったように、状況に応じて柔軟に対応することが不可欠です。
情報収集の方法としても、現職者からの場合は予め用意したジョブディスクリプションへ記載して返送してもらう形でも良いかもしれませんし、状況によっては、マニュアルや業務指示書などを参考にしても良いかもしれません。一方で、対象ジョブに対しての成果責任を問う場面では、高度なヒアリングが必要となるため、インタビュー形式で行うことが一般的です。

STEP3：情報の整理と承認

情報収集が終了したら、作成されたジョブディスクリプションの内容を再度確認します。
この時の確認の視点としては、STEP1で行った作成の目的や記載レベルに沿った成果物となっているかどうかという点です。
目的からくる記載レベルとなっていない場合、修正や加筆が必要な場合もあります。
また、同じレベルでの記載が必要なジョブディスクリプションに品質のばらつきがないかなどもチェックを行います。
上記の全てが完成したら、関連する上席者や責任者にレビューを依頼し、承認を得ます。

STEP4：更新

ジョブディスクリプションを作成しても、状況の変化に合わせて修正を行わない限り、そのジョブディスクリプションが意味のないものとなり形骸化してしまいます。
迅速性と正確性の担保のためには、その後の運用体制とプロセスの確立が求められます。

具体的には、①都度の修正、②定期的な修正を図ることが必要です。
①都度の修正とは、組織体制や対象ジョブの職責が変更されたタイミングでジョブディスクリプションを見直すことです。また、全体的な整合性を確保するためには②定期的な修正も不可欠です。
この定期的な修正をどのくらいの期間で行うかということも決めておかなければなりません。
多くの企業では中期経営計画の期間は3年～5年となっています。このくらいの期間を目途としながら、変化が加速度的に上がっている昨今の経営環境を鑑みて、3年程度で見直しを図る企業が一般的です。

まとめ

ジョブディスクリプションは、従業員の職務内容や期待される成果、必要なスキルや経験を明確に定義する文書です。効果的に導入を行えば、採用、評価、キャリアパスの指南、サクセッションプランニングなどの人事戦略が進行しやすくなります。一方で、作成や運用の負荷、品質のばらつきなどのデメリットも存在するため、効果的な運用のためには、目的や機能に応じて適切な内容とレベルを検討しながら整備し、必要に応じた更新をしていくことが重要です。

昨今のジョブ型雇用のニーズの高まりを背景に注目されているジョブディスクリプション。
ジョブディスクリプションを効果的に活用して、より時代のニーズに沿った人材マネジメントを行ってみてはいかがでしょうか。

フォスターリンク株式会社では、人材マネジメント企業としての実績とノウハウを活かし、『要員計画策定サービス』を提供し、ジョブディスクリプションの作成についてもサポートしています。
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